Osiem niepożądanych postaw Scrum Mastera, część 2 - Code Sprinters

Osiem niepożądanych postaw Scrum Mastera, część 2

W poprzedniej części opisałem kilka dysfunkcyjnych postaw Scrum Mastera, począwszy od kierownika, poprzez sekretarza, obrońcę zespołu, do super-bohatera. Dziś kontynuujemy wyliczankę.

Dla niektórych niedoświadczonych osób właściwym wyborem dla Scrum Mastera wydaje się działanie jako…

Pocieszyciel zgnębionych

Bycie pluszową maskotką, takim bratem-łatą dla zespołu, który pogłaszcze, przytuli i pocieszy, dla części osób jest podstawowym obowiązkiem Scrum Mastera. Sądzą oni, skądinąd słusznie, że budowanie zespołu i wspieranie go w rozwoju wymaga dobrej atmosfery, ale budują ją na fałszu, zagłaskując każdy problem na śmierć. W głębi ducha taki pocieszyciel jest „obrońcą”, który wycofał się do drugiego szeregu: już nie zapobiegnie temu, by zespół został okrzyczany, ale potem pozwoli mu się wypłakać w rękaw. A jak emocje opadną, będzie dalej fajnie.

Przeciw-skuteczność tej postawy objawia się brakiem presji na zespół, by wyciągać wnioski z tego, co się podziało, i spróbować cokolwiek zrobić lepiej. Taki pocieszyciel zgnębionych dostarczy, podpierając się stojącym za nim autorytetem „mistrza w Scrumie” dowodu na to, że wszystko jest okay! Poza tym jak taki Scrum Master (lub raczej „Hug Master”, jak rzekłby Andy Brandt) ma zareagować, jeśli zauważy coś, co zespół robi niekoniecznie dobrze? Jak im o tym powie, to się zasmucą i będzie im niemiło… więc będzie milczał i cierpliwie czekał, aż zespół sam się zorientuje.

Bywają i tacy Scrum Masterzy, co chcą być mili i skuteczni jednocześnie, więc zachowują się jak…

Dyplomata

Jest miły, uśmiecha się, złego słowa nie powie, ale między wierszami będzie próbował przemycić rzeczywisty, bolesny przekaz. Bo wie, że trzeba zadbać o usprawnienia i przejrzystość, ale jednocześnie czuje, że mówienie wprost byłoby „narzucaniem sposobu działania”, godzącym w samoorganizację. Skąd ten przesąd nie wiem, ale z myśleniem takim spotykam się dość często.

Ów dyplomata szuka zatem wyrafinowanych sposobów, dzięki którym zespół domyśli się czegoś, o czym nie chce im powiedzieć wprost. Organizuje ćwiczenia i warsztaty, na których ma „samo wyjść” jak jest – żeby tylko nie nazywać rzeczy po imieniu.

Czasem rzeczywiście jest to potrzebne, zwłaszcza jeśli brak zaufania w zespole albo są konflikty i wszyscy udają, że nie widzą słonia stojącego na środku pokoju. W normalnej sytuacji, w zespole bez skrajnych problemów interpersonalnych, przesadne owijanie problemów w bawełnę niczemu nie służy. A może szkodzić, bo działając w aksamitnych rękawiczkach ciężko szybko zareagować na zmienność otoczenia. Co więcej, zespół może dostosować model komunikacji do tego reprezentowanego przez Scrum Mastera, co utrudni (lub uniemożliwi) zapewnienie przejrzystości. Jeśli wszyscy będą „dyplomatami”, zamiast mówić wprost jak jest, wszyscy będą się domyślać, czy inni już się tego domyślili.

Czasami Scrum Master decyduje się nie być dyplomatą, tylko dostosowuje sposób działania i komunikację do sytuacji niczym rasowy…

Polityk

Jeśli opłaca się powiedzieć jak jest, zrobi to w sposób bezwzględny. Jeśli lepiej milczeć, nie wydusimy z niego żadnego słowa. Poklepie po ramieniu, jeśli to pozwoli coś załatwić. Obrazi się, jeśli sprowokuje tym do potrzebnego mu działania. Wydaje się, że nie ma w tym nic przesadnie złego, ale warto pomyśleć o konsekwencjach.

Scrum Master powinien zmieniać postawy: czasem uczy, czasem doradza, czasem po prostu słucha i zadaje pytania. Nie ma w tym polityki, bo o ile sposób postępowania nieco się zmienia, o tyle dla otoczenia zmiany te nie są zaskakujące i nie pojawia się podejrzenie, że Scrum Master robi coś tylko dlatego, że akurat się opłaca. Nikt nie ma też wrażenia, że nie mówi wszystkiego lub że coś ukrywa.

Będąc politykiem (w skali zespołu lub organizacji) dość szybko można zredukować poziom zaufania i otwartości w komunikacji. Politycy łatwo zmieniają zdanie, gdy im się to opłaca – siłą Scrum Mastera powinna być stabilność zarówno w sposobie działania, jak i wiedzy, którą ma obowiązek szerzyć. Politycy są otwarci na zgniłe kompromisy, by uzyskać coś szybko – Scrum Master również jest skłonny do kompromisu, ale nie w każdej sytuacji i tylko takiego, który oparty jest na przejrzystości.

Polityków charakteryzuje niejawność ich intencji – rzadko wiadomo, dlaczego coś robią lub mówią, prawie zawsze jest w tym ukryty cel. Bywa, że polityk „rozgrywa” ludzi, dążąc do osiągnięcia swego celu. Scrum Master jako servant leader i osoba odpowiedzialna za zapewnienie przejrzystości nie może tego robić. W szczególności Scrum Master nie powinien mieć „własnych celów”, które stara się osiągnąć kosztem zespołu lub organizacji.

Błąkający się między robieniem za dużo lub za mało, Scrum Masterzy często łączą aspekty tych wszystkich dysfunkcyjnych postaw i wychodzi z tego…

Wodzirej

Widać, że działa, bo jest w centrum uwagi, ale to działanie jest płytkie, bez przesadnego namysłu i dobrze zdefiniowanego celu do osiągnięcia. Postawę taką przyjmuje też wielu Scrum Masterów, którzy opacznie zrozumieli obowiązek facylitowania działania zespołu. Zamiast wspierać innych, nadają ton, w sposób przesadnie głośny i spychający zespół lub Product Ownera w szare tło. Scrum wydaje się być robiony po to, by taki wodzirej mógł zabłysnąć.

Niektóre zespoły tolerują wodzireja, inne zaczynają się cofać pod jego naporem i przestają się rozwijać. Nie wszyscy lubią gry i zabawy (mówią na nie na przykład „jasełka”), kwaśno się uśmiechają słysząc, jak ich Scrum Master ogłasza krzykiem na open space, że odniesiono kolejny wielki sukces. Rwetes i zamieszanie utrudniają skupienie w pracy i nie przekłada się to ani na dobrą atmosferę, ani na efektywność w działaniu.

Choć trzeba przyznać, że z opisanych postaw dysfunkcyjnych ta wodzireja jest najmniej szkodliwa, lepiej jej się wystrzegać. Scrum Master nie musi być głośny, lubiany i zabawny, o ile jest szanowany i traktuje się go jako autorytet w dziedzinie Scruma (niekoniecznie da się to zawsze pogodzić). Co gorsza, zamienienie pracy w Scrumie w imprezę może spowodować, że otoczenie uzna metodę za mało profesjonalną zabawę i dążyć będzie do użycia metodyk „bardziej na poziomie”, w rodzaju RUP czy innego paskudztwa z przeszłości.

Jak uniknąć stania się problemem?

Przede wszystkim zrozumieć rolę oraz metodę (Scrum), która tę rolę zdefiniowała. Bez tego nie sposób świadomie działać jako Scrum Master.

Druga kwestia: nikt nie jest idealny, wszyscy popełniamy błędy, więc nie wolno dać się sparaliżować obawą przed zrobieniem czegoś nie tak. Cała sztuka, by potrafić szybko zauważyć konieczność zmiany sposobu postępowania i tej adaptacji dokonać. Pomóc w tym mogą współpracownicy, o ile zachęcimy ich do dania feedbacku i będziemy potrafili go przyjąć nawet wtedy, gdy jest mało przyjemny.

Warto zadać sobie pytanie, jakiej postawy Scrum Mastera na obecnym etapie rozwoju potrzebuje zespół. Bo czasami nawet taka mocno dyrektywna jest niezbędna, aby wypracować pewien rytm pracy, ustalić ramy postępowania i wycofać się na bardziej „scrumową” pozycję gdy tylko będzie to możliwe.

Nie wolno też zapominać o tym, za co odpowiada Scrum Master i co jest miarą tego, że wykonał dobrą robotę. Skoro Scrum służy budowaniu wartościowych rozwiązań, sukcesem jest wsparcie zespołu w dojrzewaniu do tego, by takie wartościowe produkty wytwarzać. Często wymaga to wskazania zespołowi obszarów do poprawy, mówienia bolesnych rzeczy – nie można tego unikać.

Przejrzystość, bo o niej mowa, to klucz do działania Scrum Mastera. Wahając się, czy coś zrobić, czy nie, warto wybrać takie rozwiązanie, które spowoduje, że lepiej będzie widoczny rzeczywisty stan spraw. Jeśli towarzyszy temu pełna przejrzystość (a jakże!) odnośnie przyczyn, dla których Scrum Master robi to, co robi, możliwe jest zbudowanie opartej na szacunku pozycji w zespole i organizacji. Nikt nie obrazi się o takie czy inne trudne pytanie, jeśli będzie wiedział, czemu jest ono zadawane i że nie ma w nim żadnych podtekstów lub ukrytych celów pytającego.

Ale przede wszystkim warto pamiętać o wartościach Scruma: odwadze, szacunku, otwartości, zaangażowaniu i skupieniu. Brzmi to bardzo górnolotnie, ale jeśli rzeczywiście potrafimy się nimi kierować w codziennej pracy (a bywa to czasami niełatwe), mocno redukujemy ryzyko wpadnięcia w dysfunkcyjne postawy, jakie opisałem.

Ciekawostka związana z artykułem

Po opublikowaniu części pierwszej kolega zapytał, czy wzorowałem się na dokumencie Barry’ego Overeema o ośmiu postawach Scrum Mastera. Nie, choć istotnie jest spore podobieństwo w określeniu niektórych dysfunkcji i – co zaskakujące, ale przypadkowe – w ich ilości.

Zachęcam do przeczytania wzmiankowanego dokumentu. Mnie skłania on do refleksji nad powtarzalnością dysfunkcji niezależnie od miejsca i kultury, w której dokonuje się obserwacji pracy Scrum Masterów. Zapewne każdy, kto dłużej popracuje z zespołami scrumowymi, będzie w stanie stworzyć podobną listę; różnić się będą jedynie nazwy i akcenty w opisie problemów.

Wynika z tego jedna rzecz, bardzo pozytywna: skoro powtarzalne są dysfunkcje, to równie powtarzalny powinien być pozytywny efekt działającego poprawnie Scruma. I choćby dlatego warto się starać, by robić go dobrze.

LinkedIn

SZKOLENIA ZWIĄZANE Z TEMATYKĄ ARTYKUŁU


O autorze: Rafał Markowicz
Scrum Master z wieloletnim doświadczeniem, w branży IT od 2001. Praktyk Agile, ekspert w zakresie inżynierii testów i zapewnienia jakości. Pracował jako analityk systemowy i biznesowy, jest doświadczonym developerem, managerem i konsultantem.

Inne artykuły tego autora