Skąd się bierze motywacja? - Code Sprinters - Agile Experts

Skąd się bierze motywacja?

Nie ma chyba bardziej elektryzującego menedżerów słowa niż motywacja. Poszukujemy jej ciągle, gdyż jej nam brakuje, chcemy być zmotywowani, chcemy znaleźć sekret motywowania pracowników. Potrzebujemy motywacji by wstać z łóżka, pójść na siłownię, dokończyć żmudny raport lub tabelę w Excelu.

Dlaczego więc nie przyjrzeć się motywacji z bardziej naukowej strony, niż tylko jako pobożne życzenia „zrobiłbym, gdyby mi się chciało” – lub w wersji dla szefów “skłoniłbym zespół, żeby im się chciało”?

Motywacja według słownika PWN to coś, „co powoduje podjęcie jakichś działań lub decyzji”. Bodziec lub czynnik, przysparzający nam chęci i energii do podejmowania aktywności – zawodowej, osobistej, intelektualnej, fizycznej. Posiada dwa odcienie – pierwszym jest motywacja zewnętrzna (ktoś wzbudza w nas potrzeby i dokłada do tego system kar i nagród), druga wewnętrzna (sami sobie wzbudzamy potrzeby i dążymy do ich zaspokojenia).

Chcąc poznać podejście do motywacji, należy na początek musi więc opowiedzieć o potrzebach.

Abraham Maslow i piramida potrzeb

Dzisiaj trudno uwierzyć, by ktoś nie znał słynnej piramidy potrzeb Maslowa, gdyż jest ona podstawą całej uniwersyteckiej dyskusji o ludzkich pragnieniach. Dlatego i tutaj poświęcimy jej akapit: Maslow uszeregował potrzeby w zaczynając od podstawowych, tych związanych z fizjologią (zaspokajamy głód, popęd seksualny, potrzebę ogrzania się itp.). Jeśli tutaj wszystko gra, możemy skupić się na kolejnym poziomie. Tym jest bezpieczeństwo, rozumiane jako brak zagrożeń fizycznych oraz komfort psychiczny – jesteśmy zdrowi, wypoczęci, mamy oszczędności na czarną godzinę, dookoła nie biegają krwiożercze tygrysy (nawet te metaforyczne). Trzecim poziomem piramidy rządzi potrzeba przynależności – tworzenie związków, zakładanie rodziny, przyjaźń, poczucie że jesteśmy częścią międzyludzkich relacji, grupy rówieśniczej etc. Na czwartym znajduje się uznanie, szacunek, osiągnięcie pewnego statusu. Poziom piąty to potrzeba samorealizacji – poczucie spełnienia, satysfakcja z siebie i swoich dokonań.     

Teoria dwuczynnikowa Herzberga

Mając dużo czasu na rozmyślania i obserwacje zauważył, że na ludzi działają dwa rodzaje bodźców. Pierwsze  to czynniki higieniczne, zmniejszające nasz dyskomfort i niezadowolenie. Drugie to motywatory, czynniki popychające nas do jakiegoś działania, powodujące nasz profesjonalny wzrost. Im bardziej intensywne, tym większa szansa, że dokonamy danej czynności. Według tej teorii człowiek operuje na dwóch skalach.

Skala higieny rośnie od wartości ujemnych do zera (czyli do stanu w którym nie mamy na co narzekać). Jeśli mamy zadbać o higienę, zwracajmy uwagę na te czynniki: wysokość wynagrodzenia, warunki BHP, stosunki międzyludzkie, style kierownicze  – szeroko pojętą atmosferę w miejscu pracy. Żaden z tych elementów nie wzmaga motywacji, one jedynie powodują, że czujemy się bardziej lub mniej zadowoleni w naszym biurowym otoczeniu.

Skala motywacji zaczyna się od zera i rośnie (jesteśmy bardziej zmotywowani), gdy wpływamy odpowiednimi motywatorami, jak: szacunek, osiągnięcia, awansowanie, perspektywy rozwoju lub zwiększenie zakresu odpowiedzialności. Chcemy je osiągać, bo będą nas one ustawiały na wyższej pozycji społecznej.

Teoria samodeterminacji

Czy potrzeby mogą być wrodzone – tj. wszyscy je odczuwamy i nie trzeba się o nich dowiadywać, po prostu towarzyszą nam w świadomym życiu? Według teorii samodeterminacji właśnie tak jest. Każdy człowiek odczuwa trzy bazowe potrzeby:

  1. Kompetencji, rozumianej jako poszukiwanie i osiąganie mistrzostwa,
  2. Relacji, chęci interakcji z innymi, poczucia wspólnoty, odczuwania troski,
  3. Autonomii, poczucia kontroli nad swoim życiem i działań zgodnych ze swoimi przekonaniami. Często błędnie rozumiana jako całkowite uniezależnienie się od innych.

Aby zrozumieć motywację poszczególnych pracowników, należy odkryć w jakim stopniu te motywatory są dla nich ważne i w jakiej hierarchii względem siebie występują.

16 podstawowych pragnień

Steven Reiss, wykładowca psychologii na Uniwersytecie w Ohio, trafił kiedyś do szpitala. W czasie hospitalizacji miał trochę czasu na rozmyślania i obserwacje, z których wywiódł model 16 podstawowych pragnień. Zakłada on, że każda osoba doświadcza w swoim życiu szesnastu motywatorów. Ich działanie różni się siłą oddziaływania, ale dwa przeciwstawne czynniki (motywator i demotywator) są sobie równe, jeśli działają z taką samą intensywnością.

  1. Bycie docenianym i akceptowanym
  2. Ciekawość i poszukiwanie wiedzy
  3. Jedzenie
  4. Posiadanie rodziny i wychowywanie dzieci
  5. Honor i wierność tradycji
  6. Idealizm, potrzeba sprawiedliwości społecznej
  7. Niezależność i wyjątkowość
  8. Uporządkowane i przewidywalne środowisko
  9. Aktywność fizyczna
  10. Władza
  11. Relacje romantyczne
  12. Oszczędzanie i gromadzenie
  13. Kontakty społeczne
  14. Status społeczny
  15. Poczucie spokoju, bezpieczeństwo
  16. Zemsta

Co ciekawe, te podstawowe pragnienia nie występują osobno, ale łączą się zawsze w pary lub większe grupy. Przykładowo akceptacja, kontakty społeczne i status społeczny są ze sobą połączone, gdyż dotyczą naszego miejsca w grupie i oceny naszych działań przez nią. Nie oznacza to też, że każdy człowiek odczuwa je na raz, są one uzależnione i zmiennie intensywne na różnych etapach życia.

Model CHAMPFROGS

Oto sugestia Jurgena Appelo: wiele z wymienionych tu teorii nadal jest aktualnych. Dlaczego by nie wziąć ich najlepszych części i zbudować na nich nowoczesnego podejścia? W taki sposób powstał model CHAMPFROGS – akronim od słów:

– Curiosity – ciekawość, nie brakuje nam tematów do zgłębienia i zastanowienia się,

– Honor – duma płynąca z odbicia osobistych wartości w naszej pracy,

– Acceptance – uznanie ze strony współpracowników, akceptacja tego kim jesteśmy,

– Mastery – mierzenie się z wyzwaniami, które wciąż są w zakresie naszych możliwości, ale wydatnie je testują,

– Power – posiadanie wpływu na otoczenie,

– Freedom – niezależność naszej pracy i zakresu odpowiedzialności od innych,

– Relatedness – dobre kontakty towarzyskie ze współpracownikami,

– Order – stabilne środowisko dzięki odpowiednim regułom,

– Goal – odzwierciedlenie życiowego celu w naszej pracy,

– Status – uznanie i docenienie naszej pozycji ze strony współpracowników.

Te dziesięć czynników jest zapożyczone z poprzednich teorii zakładając, że odnosimy je do osoby której podstawowe potrzeby jak bezpieczeństwo czy wynagrodzenie są zaspokojone.

Moving Motivators

To proste ćwiczenie z Managementu 3.0 pozwala w łatwy sposób wykorzystać CHAMPFROGS do określenia 1. Hierarchii motywatorów 2. Zmian motywacji w zależności od zmian otoczenia (awans, zmiana pracy itd.). Do jego wykonania potrzeba talii kart, które można pobrać do samodzielnego wydruku w wersji polskiej i angielskiej.

Jak użyć Moving Motivators? Możemy wykonać to ćwiczenie samodzielnie (żeby odkryć i przemyśleć, co nas motywuje), jak również zaproponować je zespołowi lub wykorzystać na rozmowie kwalifikacyjnej (np. celem sprawdzenia, czy motywacje grupy są zbieżne z tymi kandydata, czy będzie dobrze pasował).

Układamy karty w równej linii, w kolejności od lewej do prawej — im bardziej na prawo, tym ten czynnik jest dla nas ważniejszy, motywuje nas mocniej.

Oczywiście nie istnieją ułożenia gorsze lub lepsze – kolejność kart jedynie odzwierciedla moc oddziaływania tych motywatorów na nas. Jeśli stabilne środowisko pracy jest dla ciebie ważniejszy niż wywieranie wpływu na innych, to bardzo dobrze. Jeśli jest odwrotnie, jest równie dobrze.

Następnie rozważamy, czy nadchodząca zmiana (zatrudnienie, awans, zmiana firmy, przekwalifikowanie, zmiana struktury zespołu) odbiją się na naszych motywacjach. Jeśli wpływ danego czynnika na motywację jest pozytywny, kartę przesuwamy powyżej pierwotnej linii ułożenia kart, jeśli negatywny – poniżej.

Po zakończeniu ćwiczenia mamy wyraźny obraz zmian naszej motywacji – co ulega wzmocnieniu, co osłabieniu. Dzięki temu zyskujemy więcej informacji o możliwych skutkach naszych decyzji, a tym samym – długofalowej motywacji i efektywności.

Podsumowanie

Źródła motywacji są tak różnorodne, jak ludzie na których działają powyższe czynniki. Szczęśliwie istnieje wiele narzędzi pozwalających identyfikować co i na kogo działa, oraz w jakim stopniu. Wyzwaniem menedżerów jest dostosować swój styl motywowania pracowników do ich potrzeb, a żeby było to możliwe, warto je dobrze poznać i zrozumieć. Umiejętne żonglowanie motywatorami to droga do zapewnienia pracownikom szczęśliwego i sukcesywnego rozwoju – a to właśnie jedno z założeń Management 3.0.

I chociaż może nie każdy da radę zostać tygrysem motywacji, warto pamiętać tylko o jednym – żeby nie zostać leniwcem.

 

LinkedIn

SZKOLENIA ZWIĄZANE Z TEMATYKĄ ARTYKUŁU